Vorwort

Liebe Leserinnen
und Leser,

wer ist die Erste Abwicklungsanstalt? Ein Finanzinstitut? Eine Bad Bank? Gar ein Paradoxon? Eines lässt sich mit Sicherheit über uns sagen: Je erfolgreicher wir sind, desto weniger werden wir öffentlich wahrgenommen und umso schneller machen wir uns wieder entbehrlich. Erfolgreiche Unternehmen und Marken schreiben Geschichte. Wir sind erfolgreich, bleiben in heutiger Form jedoch eine Episode: Kaum haben wir unsere Strukturen voll entwickelt, beginnen wir mit ihrem Rückbau. Sie haben Erklärungsbedarf? Verständlich! Sie möchten erfahren, wer wir sind? Nachvollziehbar! Wir laden Sie ein, uns kennenzulernen.

Wer sind die Menschen, die sich auf uns einlassen und die uns ausmachen? Gewiss, wir bieten keine Lebenszeitarbeitsplätze. Eher Gestaltungsräume für Pioniere. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betreten gerne Neuland. Sorgfalt und Verantwortung sind Teil ihres persönlichen Wertekanons. Und sie sind neugierig auf Herausforderungen, für die es keine Vorbilder gibt. Ihnen gebührt unser besonderer Dank, denn ohne sie wären wir nicht das, was wir sind. Außergewöhnlich!

Viel Freude bei der Lektüre wünschen

Unterschrift Matthias Wargers

Matthias Wargers
Sprecher des Vorstands

Unterschrift Markus Bolder

Markus Bolder
Mitglied des Vorstands

Unterschrift Horst Küpker

Horst Küpker
Mitglied des Vorstands

Was bisher geschah

„Mit dem Tag des Inkrafttretens dieses Statuts am 11. Dezember 2009 ist die Erste Abwicklungsanstalt als eine organisatorisch und wirtschaftlich selbstständige, teilrechtsfähige Anstalt des öffentlichen Rechts … errichtet worden.”

„Der Abwicklungsanstalt obliegt die Aufgabe, von der WestLB AG … zum Zwecke ihrer Stabilisierung und der Stabilisierung des Finanzmarktes Risikopositionen … zu übernehmen und diese verlustminimierend abzuwickeln.”

Aus dem Statut der Ersten Abwicklungsanstalt (Fassung vom 28. April 2016)

www.aa1.de

Das haben wir erreicht. Diesen Weg gehen wir weiter.

Mit Erfahrung in die Zukunft

Von Beginn an hatte die EAA eine Vielzahl von Aufgaben zu meistern. Es galt Mitarbeiter zu rekrutieren sowie Prozess- und Organisationsstrukturen aufzubauen. Schnell hat sich die EAA zu einem Kompetenzzentrum für schwierige Abwicklungsaufgaben in der Finanzbranche entwickelt – mit nachweisbarem Erfolg und mit Erfahrungen, die auch für zukünftige Aufgaben bei der Stabilisierung von Banken oder dem Abbau von Risikopositionen wertvoll sind.

2010

Ein Milliarden-Euro-Start-up

Die EAA beginnt ihre Arbeit bei null, denn für die öffentliche Abwicklungs­anstalt existiert kein Vorbild. Kaum ein Dutzend Mitarbeiter verantworten jedoch von Beginn an die Steuerung eines 77,5-Milliarden-­Euro-Portfolios aus Krediten und teils komplexen Wertpapieren.

2011

Optimierung des eigenen Instrumentariums

Die EAA baut ihre Fachkompetenz aus und entwickelt eigene Mess- und Steuerungsgrößen, um die Abwicklung ihres breit diversifizierten internationalen Portfolios zu optimieren. Sie gewinnt das Vertrauen institutioneller Investoren weltweit und sichert so ihre Refinanzierung.

2012

Eine zusätzliche Herausforderung

Die EAA übernimmt ein zweites Portfolio, das die Größe des ersten mit 124,4 Milliarden Euro deutlich übertrifft. Es umfasst erstmals einen Handelsbestand mit derivativen Produkten. Die international verflochtene WestLB wird damit vollständig vom Markt genommen.

2013

Flexibilität und Effizienz im Umgang mit neuen Aufgaben

Die EAA passt ihre Prozessstrukturen an das veränderte Portfolio und erweiterte regulatorische Anforderungen an. Sie optimiert Wertschöpfungsketten und treibt den Abbau zügig voran. Ende 2013 liegt das Portfolio wieder unter der Marke von 100 Milliarden Euro.

2014

Weitsichtige Strategien sichern Werte

Die EAA schließt umfangreiche Restrukturierungen ab und verkauft wesentliche Beteiligungen. Sie privatisiert eine Bank in Deutschland und veräußert einen Spezialisten für private Hauskredite in Großbritannien. Sie gründet eine Service-Tochter für das Portfolio­management.

2015

Der Planung deutlich voraus

Ende des Jahres sind mehr als drei Viertel des Bankbuchs und mehr als zwei Drittel des Handelsbestands abgebaut. Der Vorstand sieht erstmals die Chance, die Abwicklung vor 2027, dem ursprünglichen Planungsende, abzuschließen. Die EAA bereitet die Übernahme der Portigon Financial Services (PFS) vor.

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Den Auftrag fest im Blick.

Unser Anspruch an die Wandlungsfähigkeit der EAA und ihrer Service-Töchter ist hoch. Je erfolgreicher wir sind, umso schneller sind wir entbehrlich.

Ein Gespräch mit Matthias Wargers, Markus Bolder und Horst Küpker über Wandel und Perspektiven.

Matthias Wargers

Das in der EAA ­generierte Know-how ist auch für künftige Strategien von Banken wertvoll – insbesondere zur Vermeidung neuer Krisen.

Matthias Wargers

Sprecher des Vorstands

Matthias Wargers

Zum Einstieg eine kurze Frage und eine kurze Antwort bitte, Herr Wargers. Wer ist die EAA?

Die EAA ist darauf spezialisiert, ein komplexes internationales Portfolio zu steuern und abzubauen. Sie ist darauf ausgerichtet, dessen Risiken zu minimieren und Werte zu heben. Als Abwicklungsanstalt refinanziert sie sich zugleich eigenständig am Kapitalmarkt. Im Grunde ähnelt ihre Tätigkeit der eines Vermögensverwalters, geschaffen wurde sie jedoch als Instrument der Finanzmarktstabilisierung.

Matthias Wargers

Lassen Sie uns über das Selbstverständnis der EAA sprechen. Was macht dieses Unternehmen so einzigartig – aber auch so wichtig für seine Stakeholder?

Die EAA übernahm in der Finanzkrise das Portfolio der ehemaligen WestLB, einer international verflochtenen Großbank, und hat es seitdem mit hohem Tempo reduziert. Sie hat bisher dafür sorgen können, dass die Risiken dieses 200-Milliarden-Euro-Portfolios nicht auf ihre öffentlichen Träger durchschlagen. Das dazu aufgebaute Know-how und die Kompetenzen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter machen die EAA einzigartig – und dann steckt da noch ein besonderes Gen in der EAA: Je erfolgreicher wir sind, desto schneller machen wir uns entbehrlich. In der Wirtschaft herrscht die gegenteilige Logik. Die Ansprüche an die Wandlungsfähigkeit der EAA und die Flexibilität der ­Beschäftigten sind daher enorm. Die Herausforderung für das Management ­besteht nunmehr insbesondere darin, das gewonnene Know-how zusammen­zuhalten.

Markus Bolder

Seit mehr als sechs Jahren wickelt die EAA ein Milliardenportfolio mit hohem Risikopotenzial ab. Was war im Rückblick die schwierigste Aufgabe?

Eindeutig der Start. Wir haben bei null begonnen, es gab ­keine Blaupause für ein Spezialinstitut wie die EAA und wir hatten nur eine Hand voll Mitarbeiter. Trotzdem mussten wir von Tag eins an ein 77,5-Milliarden-Euro-Portfolio steuern, seine Risiken im Griff halten, Entscheidungen treffen und den Abbau wertschonend vorantreiben. Dazu war es unter anderem auch nötig, zunächst einmal ein eigenes, langfristig angelegtes Planungsinstrumentarium zu entwickeln.

Unser Ziel ist es, unsere Träger so schnell wie möglich von Risiken zu entlasten.

Horst Küpker

Mitglied des Vorstands

Horst Küpker
Horst Küpker

Wo liegt für einen weiterhin erfolgreichen Portfolioabbau ­aktuell der größte Handlungsbedarf?

Weit mehr als 100 Milliarden Euro sind erfolgreich abgewickelt, doch auch das aktuelle Portfolio ist hoch komplex und international. Mit dem Portfoliovolumen reduziert sich allerdings zwangsläufig die Ertragsbasis. Hier liegt der Kern unserer heutigen Aufgaben, eine motivierte Mannschaft, eine stabile IT und hohe aufsichtsrechtliche Standards mit strengem Kostenmanagement in Einklang zu bringen.

Markus Bolder

Wie sichern Sie das für Ihren Auftrag unverzichtbare Know-how?

Kostenmanagement heißt auch Kapazitäten abbauen. Eine Mannschaft erfahrener und hoch qualifizierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Bord zu halten, ist da alles andere als einfach. Wir setzen auf intensive Kommunikation mit jedem Einzelnen, individuelle Qualifizierung, flache Hierarchien und anspruchsvolle Positionen, die eine große Bandbreite von Aufgaben und Verantwortung vereinen. Das hat die EAA konkurrenzfähig gemacht, um die besten Köpfe zu rekrutieren. Auf dieser Basis können EAA-Beschäftigte ihre beruf­lichen Perspektiven entwickeln. Selbstverständlich bieten wir dabei Unterstützung. Unser Auftrag umfasst die intelligente Transformation unserer Tochtergesellschaften sowie der EAA selbst.

Horst Küpker

Sie haben das Portfolio in den vergangenen Jahren schneller als geplant reduziert. Wie geht es weiter? Wie sehen die Abbauziele für die nächsten Jahre aus?

Aus heutiger Sicht wird das Tempo hoch bleiben. Unser Ziel ist es, unsere Träger so schnell wie möglich von Risiken zu entlasten. Dies soll möglichst vor 2027, dem bisher vorgesehenen Ende des ­Abbauprozesses, geschehen – ohne dabei unangemessene ­Verluste in Kauf zu nehmen. Daher setzen wir derzeit einen Schwerpunkt bei der Entwicklung alternativer Szenarien für den Abbau komplexer, langlaufender Teilportfolios.

Markus Bolder

Wir verstehen unseren Auftrag so, dass er die intelligente Transformation der gesamten EAA-Gruppe umfasst.

Markus Bolder

Mitglied des Vorstands

Matthias Wargers

Welche Konsequenzen hat dies für die Mitarbeiter-Struktur der EAA beziehungsweise für die ihrer Service-Töchter?

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen die Pläne für das Portfolio und die Pläne für den Kapazitätsabbau. Sie wissen, dass wir jeden Einzelnen bei der Entwicklung neuer beruflicher Perspektiven unterstützen. Gemeinsam arbeiten wir aber zudem auch an der Entwicklung von Exitlösungen für ganze Teams oder Bereiche. Dies sind wir nicht nur den Beschäftigten schuldig, sondern vor allem unserem Auftrag. Denn: Wenn einzelne Teilportfolios eine kritische Größe unterschreiten, wird es nicht mehr möglich sein, die für ihre Steuerung nötigen Spezialisten in der EAA zu binden. Daher gilt es früh zu prüfen, welche Portfolios gegebenenfalls zusammen mit den Experten – etwa durch Outsourcing von Funktionen – in ein Going- Concern-Umfeld außerhalb der EAA transferiert werden können.

Horst Küpker

Der Auftrag der EAA sieht ihre Auflösung vor. Gibt es keine besseren Lösungen für ein „erfolgreiches Unternehmen“?

Es gibt keine dauerhafte Perspektive für die öffentliche Anstalt. Ihre Existenz endet mit der Erledigung ihres Auftrags, wenn die Träger oder Stakeholder keinen weitergehenden Bedarf sehen.

Matthias Wargers

Wird Ihr Know-how als Spezialist für Banken-Stabilisierung oder Abwicklung nicht auch weiterhin gefragt sein?

Natürlich werden die Erfahrungen, die hier gesammelt wurden, noch auf lange Sicht gebraucht, mehr als oft angenommen. Experten gehen davon aus, dass bei europäischen Banken Portfolios in Billionenhöhe abgebaut werden müssen. Das Know-how, das bei der Bankenstabilisierung gewonnen wurde, ist aber auch für die künftige Positionierung von Banken wertvoll, respektive bei der Bestimmung neuer Geschäftsmodelle, insbesondere um neue Finanzkrisen zu ­vermeiden. Völlig unabhängig vom Portfolioabbau gibt es zudem viele Bereiche bei Banken, Versicherern oder Fonds, in denen sich vergleichbare Aufgaben stellen und für die entsprechend erfahrene und spezialisierte Kräfte benötigt werden. Sei es bei Restrukturie­rungen, im Beteiligungsmanagement, in der Refinanzierung oder in der Steuerung von Derivaten und anderen komplexen Produkten

Markus Bolder

Lassen Sie uns einen Blick in die Zukunft werfen. Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihren Dienstleistungstöchtern?

Die Erste Financial Services (EFS, vormals PFS) gehört erst seit Frühjahr 2016 zur EAA. Wir konzentrieren uns gemeinsam darauf, den Service für die EAA, dessen Schwerpunkt IT und Operations bilden, zu optimieren. Zugleich werden wir Outsourcing-Modelle für Funktionen entwickeln, die die EFS heute wahrnimmt. Im Fall der EAA Portfolio Advisers GmbH (EPA), unserer Portfoliomanagement-Tochter, prüfen wir aktuell Verkaufsoptionen.